三、Recruit的企業文化

2014年5月，Recruit為了讓海外投資家更好的了解公司文化，經過1年的討論，重新確定了自己“Uniqueness”的企業文化。（注：本節材料，由原在Recruit工作的中國人周春燕從《Recruit的挑戰》一書翻譯出來的。）

“Uniqueness”的企業文化包括：“創業精神”、“壓倒性的當事者意識”、“可期待個性的可能性”等三個方面。

“創業精神”以外的2個企業文化，一下子不是很容易理解，但這是理解Recruit的關鍵字。

Recruit Holdings（HD）社長峰岸真澄是這樣解釋公司企業文化的：

我們公司的新的價值，也就是不斷創新的源泉是除了一個一個員工的力量以外，別無其二。發揮每一個人力量的源泉是自公司創業以來秉承不變的獨特企業文化。第一點是支援創業精神的文化。解決社會的“不”。帶有這種思想的員工非常多。從新的事業創業計劃競賽中誕生“Zexy”、“HotPaper”就是代表。

第二點，就是孕育壓倒性的當事者意識的文化。本公司的營業擔當不只是營銷產品，成為解決客戶課題的合作伙伴才是目標。比如，美食店信息“Hotpaper美食”的營業擔當會提案新菜單的開發和價格等等。

第三點，就是孕育可期待個性的可能性的文化。正對具有創業精神和壓倒性的當事者意識的員工，給他們提供可期待可以挑戰的舞臺。同時，員工之間可以互相期待相互切磋，組織與個人之間超越年齡，職責和性別的界限，給產業和客戶解決課題。 

四、商業模式

探討Recruit Group的商業模式，就會了解到他們的“蝴蝶結模式”。即Recruit作為平臺鏈接B端企業和C端人才，兩端越分散，平臺的價值就越大。

具體的商業模式，大致概括下來就是“付費廣告＋服務傭金”。通過在線下免費信息雜志、PC端、智能手機端等自營媒體上登錄招聘信息向客戶收取廣告費；人才介紹業務是通過提供就業服務，向成功獲得入職員工的公司收取傭金。

 “蝴蝶結模式”，是Recruit集團業務的基礎。一方面是對B端，經歷“潛在用戶BD——有需求客戶的訪問——簽合同——服務”這樣一個階段，另一方面是對C端，經歷“用戶注冊總量——搜索職位——投遞——面試——服務”這樣的階段。每進入下一個階段，則用戶數量會遞減，這之間的留存率就是Recruit對自己員工的KPI考核。

Recruit在業務操作中，針對B端和C端是用兩批人來工作，雖然是不同的人來操作，其匹配效率也是比較高的。

除了匹配效率較高外，Recruit能做到這么大的原因，就是他會把求職者信息轉換為消費市場信息——從人的出生到死，日常的結婚生子、非日常的旅行都有圍繞著Recruit的服務。這些信息收集從大學生的教育求職開始，基本相當于一個人的職業檔案。（據悉，日本大學生畢業的時候有一項每人都會參加的從業資格考試是Recruit集團做的，很多人都以為是政府舉辦的。）

這樣一來，用戶可以在Recruit得到循環，從而增加用戶粘性，產生增量市場。比如說，求職的用戶也是旅游產品的用戶。所以，日本招聘排名第二的公司在用戶數量上跟Recruit差距很大。

在用戶端，Recruit擁有較大體量的數據庫，可以進行大數據分析和機器學習，產生的精準推薦可以促進用戶行為。

Recruit的業務也是基于紙媒起步的，90年代開始發展線上業務，也算是整個集團的一次大的轉型。直至今日已發展為擁有200以上的網站、提供350個APP、50％的收益來自線上。（注：以上內容主要摘自《日本第一大人力集團Recruit將在華投資更多初創企業》一文）